יום שני, 26 באוקטובר 2009
יום שני, 13 ביולי 2009
Business Analyst As Product Owner
יום ראשון, 12 ביולי 2009
יום ראשון, 5 ביולי 2009
בוב הבנאי - מנהיג עם השראה
האם יצא לכם לראות את "בוב הבנאי" ? סדרת הילדים מהטלוויזיה?
בכל יום בוב וחבריו נתקלים במכשול שנראה שאי אפשר להתגבר עליו.
לאחר שהפרטים של מה שהם חייבים לבצע - ברורים,
בוב צועק:
"אנחנו יכולים לעשות את זה?"
וכל הצוות שלו עונה וצועק:
"כן אנחנו יכולים!"
בוב הבנאי הוא מנהיג עם השראה. בוב יודע שהאנרגיה של המנהיג והגישה שלו משפיעים בצורה דרמטית על השתתפות והרתמות כל הצוות למשימה.
מול אותו בוב עומדים המנהלים שלכם – אתם בטח מכירים את זה, במיוחד עכשיו בשיחות סיכום רבעון 2.
מנהל החטיבה/קבוצה מכנס את כולם ומספר על אתגרים העומדים בפני החברה ומסיים באמירה כוללת
" אני מאוד מקווה שנעמוד באתגרים האלה לפני רבעון 3."
הם בד"כ נשמעים רדומים, באנרגיה נמוכה.
הקבוצה שלך תמיד תחקה ותפנים את אנרגיית ההנהגה שלך, האם אתה מודע לזה?
תמיד תומר לקבוצה שלך מה מצופה מהם, ואז תשאל:
" אנחנו יכולים לעשות את זה?"
ותהיי הראשון לצעוק:
"כן אנחנו יכולים!"
שים לב איך הקבוצה נרתמת והולכת בעקבות ההנהגה שלך – בדיוק כמו בוב!
יום ראשון, 7 ביוני 2009
ניהול פרוטפוליו של פרויקטים
בעבודתי עם מנהלי פרויקטים, טענתם העיקרית:" ההנהלה אצלנו לא מסוגלת להחליט איזה פרויקט הם רוצים קודם!" או "ההנהלה רוצה הכל ועכשיו" או " ההחלטות הנהלה מגיעות כל כך מאוחר שאנחנו מתחילים את הפרויקט מאוחר" או "אני לא מצליח להחזיק את האנשים רק בפרויקט שלי, יש להם הרבה משימות - Multitasking גם בפרויקטים אחרים."
ניהול פרוטפוליו, ולעזור להנהלה שלך לנהל אותו, זו מיומנות הדרושה לך. אם ההנהלה שלך הגדירה את אסטרטגית האירגון שבו אתה נמצא והיא זו שאומרת לך איזה פרויקט לעשות ומתי - המאמר הזה לא בשבילך.
אבל אם להנהלה קשה להחליט, מאמר זה יכול לעזור.
ניהול פרוטפוליו של פרויקט מכיל 3 חלקים:
- בניית רשימת פרויקט,
- הערכה של כל אחד מהם,
- החלטה על איזה פרויקט לממן ולאייש.
ברגע שיש לך פרוטפוליו אתה יכול לנהל אותו.
נתחיל:
א. בנייה של פרוטפוליו של כל הפרויקטים:
מסתבר שלא בכל אירגון יודעים על איזה מהפרויקטים עובדים בפועל, איזה מהפרויקטים הבאים התור לעבודה, ואיזה מהפרויקטים בשלבי תיכנון ולמתי.
הצעד הראשון הוא לבנות פרוטפוליו של כל הפרויקטים באירגון.
- אסוף רשימה של כל הפרויקטים בחטיבה שלך. כתוב לכל פרויקט את תאריך ההתחלה או ההתחלה המשוערת ותאריכי סיום משוערים. סדר אותם בטבלה לפי חודשים - זה ייתן לך מבט על.
ברגע שיש לך את רשימת הפרוטפוליו, תוכל לעשות איזושהי הערכה של הפרויקטים - הערכה כמותית והערכה איכותית.
הערכה של פרויקטים:
אם יש לך רעיון/תחושה של תאריכי התחלה או סיום או אפילו תאריכי התחלה או סיום משוערים, אתה יכול להתחיל להעריך פרויקטים.
אתה בוודאי תרצה הערכה איכותית וכמותית, גם וגם.
הערכה איכותית של פרויקטים:
אפשר להעריך פרויקטים בכל מיני קרטריונים של איכות, אבל לפני זה כדאי שתענה על 6 שאלות מרכזיות לגבי כל פרויקט:
- איך הפרויקט הזה משתלב עם כל שאר הפרויקטים?
- מהי הסיבה האסטרטגית לפרויקט הזה?
- האם יש הישג טקטי בהשלמת הפרויקט?
- על מנת לבצע פרויקט זה בהצלחה, האם אנחנו (ההנהלה) מוכנים לממן אותו באדיקות?
- על מנת לבצע פרויקט זה בהצלחה, האם אנחנו מוכנים להקדיש את המשאבים הדרושים?
- מה זה אומר בשבילנו "הצלחה" בפרויקט הזה?
אם אתה לא מסוגל לתת תשובה לכל אחת מהשאלות הנ"ל, זמן טוב לשאול האם הפרויקט הזה צריך להיות חלק מהפרוטפוליו. לפעמים, חברות משאירות פרויקטים בפרוטפוליו שהם לא יכולות לאייש אותו באופן מלא, אבל מחליטות על עיתוי מתאים להתחלתו, כך שהם לא תמיד מאוישים באנשים המתאימים לאורך כל זמן הפרויקט.
הערכה כמותית של פרויקטים:
7 שאלות להערכה כמותית של פרויקטים:
- מתי נראה החזר כספי מהפרויקט?
- מהו הרווח הצפוי מהפרויקט?
- מהו צפי המכירות ללקוח של הפרויקט?
- מתי נראה זרם קבוע של לקוחות לפרויקט?
- מהי צפי גידול הלקוחות?
- מתי נראה ירידה בעלויות התפעול בפרויקט?
- מהו הצפי לעלויות התפעול בפרויקט?
אחרי שתעריך את הפרויקטים שלך ע"פ השאלות שלעיל, תוכל להחליט לגבי הפרויקטים. להיות מסוגל להחליט איזה מהפרויקטים האפשריים הפרוטפוליו יכיל - זה לא פשוט, אבל בשביל זה יש הנהלה בכירה!
אגב, לא להחליט לגבי פרויקטים - גם זו החלטה.
החלט איזה פרויקטים לממן עכשיו:
התשובות לשאלות הכמותיות והאיכותיות מאפשרות לך להקים שיח על איזה מהפרויקטים לממן עכשיו ואיזה מאוחר יותר. מהשאלות והתשובות עליהן, יתבררו יותר, איזה פרויקטים כדאי לממן מיד. חלק מהפרויקטים ימומנו אם הארגון יגלה שיש לו יותר כסף ממה שחשב לעשות איתו.
עכשיו שיש לך רשימה עם הערכות של הפרויקטים, אתה מוזמן לדרג אותם, איזה מהם תרצה ראשון,שני, שלישי והלאה, כך שתוכל לאייש אותם בסדר הזה. שים לב, שבנקודה מסוימת, הדירוג שתתן להנהלה - לא יתקבל (חלק מהסיבות שהם פשוט מתקשים להחליט). הכן טבלה עם כל הפרויקטים, פגוש את ההנהלה שלך - שאל את השאלות שלעיל, והסכימו על התשובות לשאלות. ברגע שיהיו לך התשובות, תהיה לך רשימה עם דירוג של הפרויקטים.
אתה תדע איך הפרויקטים מסתדרים בפרוטפוליו.
נשאלת השאלה:
" איך אפשר להחליט כשיש שני פרויקטים עם אותה חשיבות?"
הנה לכם בעיה שמשותפת לאירגונים: יש לך שני פרויקטים שלכל אחד מהם פוקוס אחר שאתה רוצה לממן בו זמנית, אין לך מספיק אנשים לשני הפרויקטים יחד, הפרוישטים לא תואמים מספיק על מנת להיות חלק מאותה תוכנית אחת משותפת. מה עושים?
זה הזמן לחזור למשימה הכללית של האירגון - Corporate mission. אם יש לך שני פרויקטים שונים, כל אחד דורש את אותו צוות, ההנהלה הבכירה צריכה לחדד את המשימה שלהם. ברגע שיחליטו על המשימה, ההחלטה לגבי שני הפרויקטים תהיה ברורה.
Get it Done!
יום שני, 25 במאי 2009
בחינת זמני בדיקה
אבל הפעם היה משהו אחר, שמתי לב שזמני הבדיקות שלו לא יורדים מ-40 יום למוצר. כלומר, הוא בודק סידרה של מוצרים שהם יחסית מסובכים, במחזורי בדיקה, כל מחזור מחולק ל-2 מחזורים עיקריים. כל הסיפור כולו משכו 40 יום.
שאלתי: "יובל, איך זה שכבר זמן ארוך מאוד, משו כמו שנה, זמני הבדיקות שלך לא מתקצרים?"
יובל, גירד קצת בראש, וענה " נכון, להיפך הם רק מתארכים"
אמרתי:"איך זה יכול להיות? ככל שהזמן עובר אתה צובר יותר ידע, הגיוני שזמני הבדיקה יתקצרו, במיוחד שהניסיון שצברת במשך יותר משנה עם אותם אנשים, היה איזשהו שינוי במבנה הבדיקות? בסוג המוצרים? במבנה הצוות?..."
".. מה שיכול להיות הוא שככל שעובר הזמן, אנחנו בודקים יותר דברים במוצר - כלומר הבדיקות שאנחנו עורכים יותר מקיפות"
" יש משהו שאפשר לעשות ע"מ לקצר את הזמנים?"
"אנחנו נכנסים לתהליך של אוטומציה - בדיקות אוטומטיות על המוצרים - שיקצרו משמעותית את הזמנים"
"שנינו יודעים שהתהליך של אוטומציה יתעקב בכניסתו לתהליך העבודה, מה בכל זאת אפשר לעשות?"
"אין לי ממש מושג"
"בוא ונבחן רגע, על איזה חלק מהבדיקות אפשר לוותר או אלה איזורים אפשר לבנות בביטחון יחסי גבוה שהמוצרים מספיק איכותיים..."
"לא ממש הבנתי"
" בוא ננסה לראות איזה חלק מהבדיקות שאתה עושה עכשיו למוצרים הם בגדר של Nice to have ואיזה חלק מהבדיקות הם Must have, והאם אפשר להחליט שה- Must have הם קריטיות מספיק לאיכות של המוצר"
ראיתי שנפל ליובל האסימון, ומיד הוא ניגש לעניין.
בפגישה הבאה שלנו, אחרי ששיתף את המנהל הישיר שלו - הוא כבר הראה לי שהוא הצליח לקצר את הזמנים ב- 25%,
והכריזו על תהליך חדש של הבדיקות.
יום שבת, 16 במאי 2009
דוא"ל (Email) סטטוס שבועי.
בדוא"ל סטטוס כדאי לבקש את התיכנון קדימה - שבועיים - משימות שאורכן לא עולה על 5 ימים. זה אומר לבקש מהאנשים לפרק את המשימות שלהם לחלקים קטנים (Deliveries) ולהסתכל קדימה כמה שבועות יעזור להם להבין את הפרויקט - האם הולך לכיוון של הצלחה או אסון.
תבנית לדו"ח דוא"ל:
מה סיימנו - תקציר של המשימות שהסתיימו בשבועיים שעברו.
אבני דרך (Mile stones) עתידיים:
| תיאור משימה | תאריך מתוכנן | תאריך מצופה | תאריך אמיתי (בפועל) |
אילוצים - חברי הקבוצה יוסיפו את האילוצים שמפריעים להשלמת העבודה.
הערכה איכותית וכמותית של פרויקטים
אפשר להעריך פרויקטים בכל מיני קרטריונים של איכות, אבל לפני זה כדאי שתענה על 6 שאלות מרכזיות לגבי כל פרויקט:
- איך הפרויקט הזה משתלב עם כל שאר הפרויקטים?
- מהי הסיבה האסטרטגית לפרויקט הזה?
- האם יש הישג טקטי בהשלמת הפרויקט?
- על מנת לבצע פרויקט זה בהצלחה, האם אנחנו (ההנהלה) מוכנים לממן אותו באדיקות?
- על מנת לבצע פרויקט זה בהצלחה, האם אנחנו מוכנים להקדיש את המשאבים הדרושים?
- מה זה אומר בשבילנו "הצלחה" בפרויקט הזה?
אם אתה לא מסוגל לתת תשובה לכל אחת מהשאלות הנ"ל, זמן טוב לשאול האם הפרויקט הזה צריך להיות חלק מהפרוטפוליו. לפעמים, חברות משאירות פרויקטים בפרוטפוליו שהם לא יכולות לאייש אותו באופן מלא, אבל מחליטות על עיתוי מתאים להתחלתו, כך שהם לא תמיד מאוישים באנשים המתאימים לאורך כל זמן הפרויקט.
הערכה כמותית של פרויקטים:
7 שאלות להערכה כמותית של פרויקטים:
- מתי נראה החזר כספי מהפרויקט?
- מהו הרווח הצפוי מהפרויקט?
- מהו צפי המכירות ללקוח של הפרויקט?
- מתי נראה זרם קבוע של לקוחות לפרויקט?
- מהי צפי גידול הלקוחות?
- מתי נראה ירידה בעלויות התפעול בפרויקט?
- מהו הצפי לעלויות התפעול בפרויקט?
אחרי שתעריך את הפרויקטים שלך ע"פ השאלות שלעיל, תוכל להחליט לגבי הפרויקטים. להיות מסוגל להחליט איזה מהפרויקטים האפשריים הפרוטפוליו יכיל - זה לא פשוט, אבל בשביל זה יש הנהלה בכירה!
אגב, לא להחליט לגבי פרויקטים - גם זו החלטה.
יום ראשון, 3 במאי 2009
ניהול אסטרטגי של צוות
אנחנו כבר מכירים זמן מה, הוא מנהל תוכנית עבודה ומידי פעם מתייעץ עימי על בעיות ניהוליות שהוא נתקל בהן.
השבוע שנפגשנו, ראיתי שהוא טרוד מאוד, שאלתי אותו לשלומו והוא התחיל לספר לי:
" אל תשאל, הולכים לבצע שינוי ארגוני - והרעיון לקפל לתוך הצוות שלי צוות יותר קטן, 3 אנשים שבד"כ נותנים לי שירותים. אני לא מבין בשביל מה אני צריך את הכאב ראש הזה?"
ניסיתי להבין ממנו את מהות השינוי - והכוונה לקצץ בראש הצוות שמתקפל לצוות של תומר וכך לחסוך.
שאלתי " תומר, האנשים החדשים שיגיעו לצוות שלך, יעזרו לך?"
תומר " ברור!" ואז התחיל לפרט איך וכיצד.
שאלתי " תומר, מה השירותים שהצוות שלך מוגדר לתת?"
והוא התחיל לשטח בפני את כל השירותים שהצוות נותן במשך 5 דקות.
שאלתי " ועכשיו תענה לי: מה זה אומר מבחינתך צוות מוצלח?"
לפי התשובה שלו, ידעתי שמדובר בראש צוות שמבין עיניין ומפוקס על עצמו.
שאלתי "האם האנשים החדשים שיצטרפו לצוות שלך, יתרמו משמעותית "לצוות המוצלח"?"
ראיתי אותו מתחיל לחשוב, ואז ענה : "חד משמעית!"
שאלתי " כיצד?"
ואז התחיל לפרט - ראיתי שפניו נראו יותר מחויכות.
שאלתי האם אפשר לוותר עליהם - והוא ענה שהשירות שהוא נותן יפגע משמעותית.
אם כך, שאלתי, מה הבעיה?
תומר: " זה אומר שמבחינתי נוסף לי עוד כאב ראש, ועכשיו אני צריך לכסות יותר שטחים ולדאוג ליותר אנשים!"
שאלתי: " ואיך אתה חושב לפתור את זה?"
תומר: ,"כנראה שאצטרך לשנות קצת את מבנה הצוות, לשים תחתיי שני אנשים שיתחלקו איתי בעומס."
שאלתי: "אתה כבר יודע מי?"
תומר: " כמובן"
אמרתי" נכון שהדברים נראים עכשיו יותר טוב? לא כאב ראש כזה גדול..."
ואז סיכמנו שתומר יילך למנהל קבוצה ויסכם איתו על מבנה הצוות החדש שלו - כמובן שהוא נענה מיד!
האם גם אתם נתקלים במקרים דומים? זקוקים לייעוץ?
יום חמישי, 16 באפריל 2009
עבודה עם Multitasking.
עבודה עם Multitasking – עבודה מרובת משימות בו זמנית של משאב אחד.
בחלק גדול מהפעמים, כשאנו באים ליצור תוכנית עבודה, או אפילו בשלב המקדים – כשבונים את קבוצת הפרויקט, קשה מאוד עד בלתי אפשרי להתחייב על תאריכי מסירה. במיוחד כאשר חלק מחברי קבוצת הפרויקט לא תמיד מצוותים אך ורק לפרויקט שלך, אלא גם כן לפרויקטים אחרים.
אם כן איך תוכל להעריך כמה זמן תיקח העבודה שלהם? כמה זמן ייקח להם לסיים את העבודה?
אתה לא. אתה לא יכול. אל תנסה אפילו.
עבודה במולטיטסקינג מבטיחה את איחור הפרויקט. לא תוכל לומר בכמה הפרויקט יתאחר, מכיוון שלא תמיד תוכל לדעת כמה כל אדם/משאב משקיע בפרויקט שלך, גם לא תמיד תוכל לתזמן את האנשים המתאימים לפרויקט שלך - להיות שם בזמן שתיכננת.
אתה לא תוכל להעריך זמן בעבודת מולטיטסקינג ( מולטיטסקינג יכול לבזבז בין 20-90% מהזמן שלך).
בהרבה מקומות שאני עובד בהם, פרויקטי חומרה וגם ובמיוחד פרויקטי תוכנה - מולטיטסקינג הוא התורם העיקרי המשמעותי לאיחור בפרויקטים, בפרויקטים שלא מספקים מה שהם אמורים,, בפרויקטים שלא עובדים טוב כמו שהם אמורים לעבוד.
מה שאפשר לעשות – לדבר עם הספונסרים של הפרויקט ולהסביר: "אם לא אקבל את האנשים שאני צריך בזמן, ל
טיפ:תזמן אבני דרך(Milestones) לאמצע השבוע.
באחד האירגונים שאני מלווה, פרויקט תוכנה לצורך העיניין, ישנו סיפור החוזר על עצמו: קובעים אבן דרך למסירה בחמישי, כלומר אנשי הפיתוח מורידים גירסה (Build) בחמישי, בד"כ בשעות המאוחרות של חמישי, הרבה אחרי שהיום הסתיים. אנשי ה –QA שכבר התכוננו (מכונות,אנשים וכד') על מנת להתחיל בבדיקות כבר הלכו הביתה. מן הסתם ה- Build יחכה ליום ראשון. וכשיום ראשון יגיע אנשי ה- QA יגלו שהוא שבור ולמעשה לא עובד – עיקוב במסירה.
זה מאוד מפתה לתזמן אבני דרך עיקריות למסירה, לקראת הסופ"ש – בימי חמישי.
בצורה כזו, כולם יכולים ללכת הביתה בידיעה שחלק משמעותי של העבודה נסתיים.
משום מה, החיים לא עובדים כך.
ככל שמחזור החיים של הפרויקט טורי (סיריאלי), כך הסיכון של התחלות בימי ראשון וסיום בימי חמישי גבוה. סיום בימי חמישי משמעו שאף אחד לא יבדוק מתי קרה הסיום האמיתי עד יום ראשון בבוקר, אף אחד גם לא יבדוק אם מה שסוכם כ"סיום" באמת התקבל ועובד. מסירה בחמישי - מאפשר לאנשים לעבוד שעות מטורפות בסופ"ש על מנת לעמוד ביעד הסיום – העיקר לעמוד ביעד,סופ"ש. יתרה מזאת,בפרויקט טורי (סיריאלי) לעולם לא תוכל לדעת מתי העבודה הושלמה למעשה, עד שתגיע לשלב הבדיקות לקראת סוף הפרויקט.
אותה בעיה קורה גם כשעובדים באטרציות, אם איטרציה אמורה להסתיים בחמישי אחה"צ, הקבוצה תמיד יכולה לדחות דברים לתיקון לסופ"ש. אתה, מנהל הפרויקט, תמיד תרצה לדעת מה הקבוצה מסוגלת לעשות בטווח זמן הגיוני – לא בשעות הנוספות. סיום בימי חמישי נותן לקבוצה אפשרות לעבוד בסוף שבוע.
כשמתזמנים אבני דרך או איטרצית לאמצע שבוע, הכמות של העבודה שנשארה - ברורה, יותר קל לתמרן בזמן – מכיוון שקל לראות מה נעשה ומה לא. אם לא תוכל להבין מה נשאר לעשות, יכולת התמרן שלך – צרה מאוד.
בחר את ימי שלישי או רביעי לאבני דרך עיקריות. כך שתוכל לראות התקדמות אמיתית (או חוסר התקדמות), תוכל לקצר שעות נוספות ותוכל לתמרן את הפרויקט ולא תופתע מאירועים לא צפויים בסוף הפרויקט.
יום שלישי, 31 במרץ 2009
בניית צוות הפרויקט והנעתו.
אותה קבוצה של אנשים שמשתתפים בפרויקט ויש להם תרומה משמעותית לסיום של הפרויקט בהצלחה.
בניית צוות הפרויקט - זה לא דבר פשוט לביצוע, מכיוון שזה דורש אוביקטביות גבוהה ואתה חייב לזכור את מטרת הפרויקט ופחות את הסימפטיה שיש לך עבור אנשים מסוימים. לפני בחירת הצוות/קבוצה כדאי לך לברר איזה סוג של מומחים אתה צריך בדיוק וזהו הדבר העיקרי שעליך לשקול כשאתה בוחר את החברים - המומחיות שלהם והצורך בה.
ברוב הפעמים, הצורך לבחור את הצוות משמעו להתעלם מרגשי הסימפטיה והחברות ולעשות את הדברים הנכונים למען טובת הפרויקט (ולא נכון את הדברים!) . ומיכון שלבנות צוות משמעו יותר מבחירת החברים,גידול הצוות והלימוד שלו, לפעמים המשמעות היא לשכוח מעצמך, ולשים עצמך בצד, במיוחד כשאתה מנהל הפרויקט או האדם האחראי על הצלחת הפרויקט.
האיכויות הנדרשות עבור כל פרויקט הן סבלנות, מעורבות,פתיחות, יכולת לעבוד כחלק מקבוצה וכו', אבל, חוץ מאלו ישנן עוד - תלוי ישירות בסוג הפרויקט שאתה עובד עליו.
בניית צוות משמעו לדבר, לדון, לשאול ולענות, להיות מוכנים לסיעור מוחות או עבודה מעבר לרגיל, בקשת הצעות ושמיעה של הצעות מאחרים, קבלת אינדקציות ומעקב שלהם, שמירה על מורל גבוה ככל האפשר והנעה של אנשים כשצריך.
בניית צוות הפרויקט הוא לא רק משימה של מנהל הפרויקט, אלא של כל הצוות הנבחר.
יום שני, 2 במרץ 2009
אל "תדבר" למסך!
השבוע יזמתי ישיבת צוות לבחינת תהליך קריטי המתבצע באירגון שהו... זו היתה פגישה שניה שנועדה לבחינת התהליך לאחר סיכום על דרך פעולה מהפגישה הראשונה ( על בחינת תהליך אכתוב בהזדמנות אחרת).
הנוכחים בפגישה היו מתכנת שמבצע את התהליך בפועל, המנהל שלו, ונותן שירות אחר.
במהלך הפגישה ראיינו את אותו מתכנת על התהליך ובחינת דרך הפעולה על מנת לייעל את אותו תהליך.
במהלך הפגישה שמתי לב, שהמנהל כותב את פרטי הפגישה והחלטותיו תוך כדי פגישה וכשהוא מדבר ל"מסך" המחשב וכמובן מתרגם הכל לאנגלית – נוצר מצב מעניין שבו אותו מתכנת בעצם בונה כל פעם קו חשיבה ומתנתק ממנו במהירות מכיוון שכל הנוכחים צריכים להמתין לסיום ההקלדה ולפעמים לעזור בניסוח האנגלי של הדברים. בסיכומו של דבר, הפגישה לא פגשה את כל היעדים שהוחלט להשיגם בתחילת התהליך , והוחלט לקיים פגישה חוזרת.
אף פעם אל תדבר ל"מסך" כשיושב לפניך מישהו, דבר איתו הקשב לו ונסה להבין ממנו את המהות, סכם הדברים על דף נייר (בלתי אמצעי) ויחד גבשו דרך פעולה מוצלחת ומוסכמת לייעול התהליך.
תכנון לוקח זמן!!!
תכנון לוקח זמן! - זה משהו שכולנו צריכים לשים בתודעה שלנו, כאשר אנחנו מתחילים פרויקט חדש. התכנון צריך לקחת זמן כי אנחנו חייבים לפתח תוכנית פרויקט מקיפה ומתכוננת.
כאשר מתחיל פרויקט חדש מאוד מאוד חשוב לדעת בדיוק מהם הדברים ש צרכים להיעשות ולקבוע יעדים ספציפיים שחייבים לעמוד בהם על מנת להגיע לתוצאה הרצויה. זה דורש זיהוי של היעדים ודרך שיטתית לעבוד איתה.
קודם כל, אחרי שנבחרו היעדים והשלבים, אתה חייב לזכור לא למהר. תוכנית טובה תמיד מציעה לך מספיק זמן להכל. אז אם אתה מגלה שאתה בחוסר זמן, זה אומר שהתכנון שלך לקח פחות זמן ואתה לא חישבת נכון את כל מה שאתה הצריך.
זכור : כל רגע טוב מספיק לתכנון ולהערכה מחדש של הבחירות שלך. אם הדברים לא עובדים כמו שאתה רוצה שהם יעבדו, עשה הפסקה ותכנן את הזמן שנשאר. אתה חייב ללמוד להסתגל למצבים חדשים ולמשברים של זמן. פשוט קח נשימה עמוקה והתחל לחשוב על המשימות שאתה צריך לעשות, סדר אותם בדרך הגיונית ותתחיל לעבוד שוב!Get it done
יום רביעי, 18 בפברואר 2009
מאמר שפירסמתי: איך להפוך פרויקט כושל לפרויקט מצליח?
מזל טוב – נבחרת לנהל פרויקט חדש, אבל אתה יודע שההתנהלות של הפרויקט לא טובה.
הצוות לא מרוצה, אתה מאחר במסירה (Deliverables), יש כבר חריגה בתקציב. הספונסר של הפרויקט לא מרוצה ולאף אחד אין ממש מושג מי הלקוח. איפה אתה מתחיל?
חזון = הצלחה
הדבר הראשון לעשות הוא למצוא מסמך המתעד את חזון הפרויקט, לאחר מכן ללכת לספונסר של הפרויקט ולאשר את תוכן החזון – האם החזון תואם עדיין את פני הדברים. אם אין חזון, עליך ליצור אחד די מהר. זהה את בעלי העניין בפרויקט, ותסכימו יחד – מה בדיוק הפרויקט צריך להשיג, מתי ועבור מי. רק עם חזון מוצק יש לך אחיזה בקרקע שממנה תוכל להתקדם בביטחון הלאה.
אסטרטגיה
לאחר מכן, ברר מה קורה. למה הצוות לא מרוצה? למה הכל מאחר? וכו'... זהה את 5 הדברים החשובים ביותר שאם תתקן אותם הפרויקט יחזור למסלולו. אל תסתכל אחורה – אין טעם, תמיד קדימה!
אין טעם להתחיל לעשות פוסטמורטום של הפרויקט, במקום זה, זהה במהירות ובחדות את 5 הדברים המשפיעים על הפרויקט. שתף את הקבוצה שלך כמה שיותר ע"מ שתוכל לקנות את תמיכתם. החליטו יחד מהם הדברים שיש לעשות מיד ע"מ להחזיר את הפרויקט למסלול, השתדל להקשיב לכול אנשי הצוות !
קניית אמון וניצחונות מהירים.
אתה צריך לבנות אמון עם הספונסר ויותר חשוב עם הצוות שלך.
בחר כמה בעיות שאתה יודע שאתה יכול לפתור באופן מיידי, לאחר שפתרת, תקשר אותם לצוות שלך.
טקטיקה - תכנן לתקיפה.
עכשיו, כשיש לך תחושה טובה לגבי "בעיות" הפרויקט ומה צריך לעשות כדי לפתור אותם, עכשיו אתה יכול ליצור תוכנית לתקיפה.
זהה את פעולות שיש לנקוט על ידי כל הצוות,קבע יעדים לאורך הפרויקט - כדי לספק את החזון הפרויקט בהצלחה. אנו אומרים "כל" הצוות, כיוון שאתה צריך לזכות בתמיכת כל הצוות כדי שהפרויקט יחזור למסלול של הצלחה.
אח"כ, קח את התכנית שלך לספונסר של הפרויקט, וקבל את תמיכתו.
אל תפחד לבקש יותר כסף, זמן או משאבים - עכשיו זה הזמן לבקש את זה. אם אתה מבקש עכשיו בזמן שאתה טרי בתפקיד, יש לך יותר סיכוי לקבל אישור עליהם. אל תמתין עם בקשות שכאלה עד שתגיע סמוך לסוף הפרויקט.
מתכנון לביצוע
עם התמיכה של ספונסר הפרויקט, כנס את הצוות שלך. ספר להם מה כבר גילית, מה צריך לתקן וכיצד אתה מתכוון לעשות את זה. הצג את 2-3 היעדים הבאים ע"מ למקד את הקבוצה. ספר להם על הניצחונות המהירים שהיו והאופן שבו אתה יודע שאם כל אחד מתמקד בתכנית הלאה, אתם יכולים להציג הצלחה.
אבני דרך Milestones
קבע אבני דרך ברורות לכולם. קח את אבני הדרך ואת תכנית התקיפה- שים אותם על קיר - הפוך אותם לגלויים. לאחר מכן, קבע פגישות באופן קבוע כדי לדון בהתקדמות שלהם.
אהבה חיבוקים, ודמעות.
אהוב את הצוות עם הביצועים הגבוהים יותר,
חבק את הצוות עם הביצועים הפחות טובים – אבל שנראים מבטיחים.
אל תזיל דמעה בבואך לשנות את הצוות שלא מראה התכנסות לתוכנית הפעולה שלך.
זה תמיד הלאה וכלפי מעלה!
טוב מתחילים
ב- Pro - it אנחנו תמיד מנסים לשפר את יכולות המנהלים מה שמביא לשיפור התנהלות הפרויקט.
מניסיוני בתחום ראיתי שמה שקורה בד"כ בחברות, בקבוצות עבודה - לוקחים את המומחה/ותיק ואומרים לו בוא תנהל פרויקט. בד"כ אותו "מומחה" הוא בוגר מדמ"ח או הנדסת אלקטרוניקה - אין לו ממש מושג בניהול פרויקטים בטח ובטח בניהול אנשים. כאן אנחנו נכנסים כ- Pro - it וכאן הבלוג ינסה לתת תשובות לאותם מנהלים. ננסה לתת אספקטים בניהול וכמובן בניהול פרויקטים ותוכניות עבודה.
רשומות
